企業簡述：百安居B&Q：隸屬于世界500強企業之一的百安英國翠豐集團（KingfisherGroup），是居美世界第三，歐洲第一的凱龍大型國際裝飾建材零售集團。1969年，模式B&Q在英國的或助南安普敦市（Southampton）成立。經過近30余年的其絕成功發展，B&Q在英國本土擁有超過320多家的處逢裝飾建材連鎖店，是百安英國家喻戶曉的裝飾建材第一品牌。自1999年進駐中國市場以來，居美以豐富的凱龍貨源、自有品牌，模式信譽、或助價格和規模優勢在中國鶴立雞群。其絕

    紅星美凱龍：紅星美凱龍是處逢1986年由總裁車建新創立的家居品牌連鎖大賣場，2009年，百安以265個億的年銷售量和在全國29個城市的50家體驗式家居購物廣場的規模成為中國家居業第一品牌!

    前言：百安居和紅星美凱龍在中國市場占據著舉足輕重的地位。一個外來品牌和一個中國自主品牌在同樣經歷了三十年左右的發展之后都取得了極大的成功。如果兩者一如既往的全速發展倒是無可厚非，而百安居顯得尤為“不爭氣”：2008年，百安居中國業務銷售收入大幅下滑24%，至4.31億英鎊；虧損5200萬英鎊。2009年預計百安居中國全年銷售額還將下降16.9%，虧損達2030萬英鎊，同作為家居企業巨頭的紅星美凱龍卻逆勢擴張，全線飄紅！

    同樣作為家居領軍企業，外來企業百安居的營銷模式是否不適合中國人的消費觀，而占據“地利”優勢的紅星美凱龍又是運用了什么法寶可以越戰越勇？俗話說：成功可以復制。紅星美凱龍成功的行銷理念是否能為風雨飄搖中的百安居所復制，讓其絕處逢生？

    百安居中國“由盛轉衰”自身三大失誤

    失誤一：門店擴張過快

    “過去翠豐集團犯了一個錯誤，在沒有給予中國足夠的管理支持情況下，過去三年我們迅速地開出了42家店面，這種增長速度難以置信，這個戰略沒有產生相應的回報?！贝湄S集團CEO伊恩(IanCheshire)說。

    2005年至2006年，借著中國零售業全面放開，百安居門店數從20多家增加到50多家，截至2008年10月，百安居的中國版圖上為26個城市，67家門店，為中國規模最大的家居零售企業。

    在房地產市場不斷上漲的當時，這種急速擴張帶來的銷售增長的確讓人為之一振：2005財年百安居的銷售額超過50億元，比之前一年增長了78.5%。然而即便是在好年景，這樣的圈地速度也無疑潛伏著危險?！靶聠T工沒有時間好好學習銷售?！睋晃话侔簿拥睦蠁T工回憶，由于在2005年擴張速度過快，導致百安居的人才配備嚴重短缺，新開門店的盈利能力根本得不到保障。

    同時，收購歐倍德使百安居在一二線城市出現了門店布局重合的現象。以當時的上海為例，面積不大的虹口區和閘北區各有兩家店，而靠閘北很近的普陀區又有一家，這使得各店之間的內部競爭加大。而在二三線城市，百安居雖搶得先行進入的機會，但并沒能讓當地消費者所接受。在去年百安居關閉的店面中，有相當一部分位于東北市場。這部分是因為東北的城市化進程不高，無法接受連鎖超市的模式，同時也由于百安居的價格偏高，當地市場的消費能力跟不上。

    失誤二：“裝潢中心+零售”的模式導致虧損

    這一模式是百安居在衛哲時代便創造出的運營方式，所謂裝潢中心，即指由百安居的團隊負責裝修設計和產品購買，而產品的85%必須購自于百安居。在衛哲所在的2005年，裝潢中心占百安居總銷售的25%，而如今，這一比例已經提升至50%。不可否認，對于百安居來說，為其提供全方位的服務的確是個好生意——在2005和2006兩年房地產蓬勃發展之時，絕大多數購買新房的中國消費者有龐大的裝修需求。與百安居總部所在的英國不同，中國的新房多數并沒有相應的配套設施，拿到鑰匙的房主們通常面對的只是一個空蕩蕩的房間和幾根從天花板裝燈具的地方垂下來電線。因此，尋求工人和專業人士的幫助便成了必不可少的工作。這樣一來，百安居的業務量確實得到了迅速上升。

    可是好景不長：自2007年房地產市場轉冷后，百安居的處境便日益尷尬。一方面，一線城市房地產成交量大幅下跌50%至80%，使占百安居收入一半的裝潢業務量銳減；另一方面，盡管有些二三線城市的房地產市場有興起之勢，但由于當地消費者對百安居提供的服務模式不認同，仍然導致了很多門店的虧損。

    失誤三：百安居內部管理的失控

    2008年夏天，百安居采購部曾一次進貨價值數百萬的空調，希望給房地產開發商這樣的大客戶進行團購。但隨著房地產市場的下滑，預期中的團購大單根本沒有兌現，但空調這樣季節性強的貨品卻經不起積壓。最終，一臺空調不得不以最低900元的價格進行甩賣，而這種行為對門店的利潤傷害極大。

    更糟糕的是，此類事件發生后，采購人員不但沒有承擔責任，反而直接辭職。而據百安居內部人士透露，由于對市場定位不準確，很多產品都是高價進貨，低價甩賣。

    英國“成功模式”未必適合中國管理模式失當

    百安居中國的內部管理架構是：營運和采購等相對貼近市場的部門主要由中國人主管，而空間管理等相對離市場較遠的部門則由外國人統領。但即便如此，中外管理層的理念差異始終存在，在中方經理人看來，總部派來的外國人根本不了解中國消費者，而外方經理則認為百安居在海外市場賴以成功的模式完全可以被復制到中國。

    “百安居的海外經理人覺得自己能夠教育這個市場，但對不起，他們沒有這種力量。”一位百安居離職高層這么說?！霸斐砂侔簿咏裉焯幘掣拘缘膯栴}在于其內部管理失控，以及本地化策略的失敗?！?

    三大劣勢使其不能“本土化”

    在中國，消費者需求多樣化的更極端表現更出于區域的需求復雜性。在不同省份和地區，由于氣候、風俗而帶來的生活習慣差異使得不同地區的消費者需求差異極大。細致入微的不同需求，都對百安居的產品采購提出了更高的要求。

    讓百安居陷身水火的一個因素還有：本地采購能力也比較弱。盡管在全國各門店統一采購很容易將價格拉低，但結果卻造成了物流成本的上升，有的產品甚至會從云南拉到上海。實際上，百安居也曾經嘗試過本地采購，可由于不同品牌不同種類的產品太多，即便是一支擁有幾十人的團隊也根本管不過來，要想讓這些采購人員再去跟不同地區的供應商談判則更是難上加難。

    作為大型外資企業，信譽應該首當其沖。但是供應商問題也困擾百安居已久。在業界，百安居拖欠供應商貨款的事件更是屢見不鮮。

　　可見，百安居在中國的營銷理念是不成功的，這樣繼續或許會惹來更糟的后果，及時調整策略是當前首要任務。百安居中國區總裁馬立思（MariuszGliwinski）的“拯救”規劃，是否是最可行的？如果其套用中國成功家居品牌紅星美凱龍的營銷模式又會有幾分可行呢？

    紅星美凱龍成功模式可行性分析

    經過不斷的市場體驗和調整，1996年紅星集團集中力量建立了一種全新的經營模式，開設紅星美凱龍家居賣場。專業、高質量的家居賣場一開業便受到消費者認可，迅速占領市場。短短幾年紅星美凱龍便在全國布局發展，創下巨額利潤。之后的幾年，紅星美凱龍又積極實施品牌市場全國連鎖化經營、"全球化名牌捆綁"品牌經營的策略，在全國領先推出了"市場化經營，商場化管理"的模式。